Страница 6 из 17
• Очень важно правильно определить цену на товары или услуги. Если она будет слишком высокой, то вы потеряете клиентов, а если слишком низкой – лишитесь прибыли.
• И наконец, нужно определиться с объемом продаж – тем, как часто люди готовы покупать ваши товары и в каких количествах.
Потребители с более сильной переговорной позицией снижают доходы, уверенные в себе поставщики увеличивают затраты. Переговорная позиция и наличие возможности отстаивать свои интересы напрямую влияют на возможность получить прибыль.
• Продавая товар клиенту, который искуснее вас в переговорах, вы рискуете не только не заработать, но и уйти в минус. Поэтому важно определить свою переговорную позицию в отношениях с клиентами.
• Не менее важна способность правильно выстроить переговорную позицию с поставщиками. Если ваш бизнес становится слишком зависимым от какого-то одного поставщика, у него в руках оказывается мощный рычаг давления. Так что не удивляйтесь, если в какой-то момент поставщик начнет зарабатывать за ваш счет.
• Государственные организации постоянно принимают новые правила и нормативные акты по разным причинам, но основная из них – защита общества путем контроля над полномочиями организаций.
Издержки организации включают в себя три основных фактора:
• Переменные издержки, которые зависят от объема производства – например от количества сырья и упаковочного материала, необходимых для того, чтобы создать и продать продукт. У автопроизводителя переменные издержки будут выше, чем у разработчика программного обеспечения.
• Постоянные издержки, такие как арендная плата или зарплата персонала, остаются неизменными и не зависят от объема производства.
• Капитальные затраты – долгосрочные инвестиции, такие как, например, покупка предприятия или оборудования. К ним нужно относиться иначе, чем к текущим расходам, потому что их стоимость рассчитывается исходя из всего срока полезного использования такого актива.
Долговечность
Размер вашей клиентской базы, или количество потребителей ваших продуктов и услуг, зависит от трех факторов:
• Человек не может стать вашим клиентом, если он не подозревает о вашем существовании, поэтому ваша главная задача – повышение информированности потенциальных клиентов.
• Информируемость должна привести к привлечению клиентов – появлению новых потребителей, которые готовы купить у вас товары или оплатить услуги. Если люди не будут покупать то, что вы продаете, клиентская база не сложится.
• Наконец, рост клиентской базы невозможен, если вы теряете и приобретаете одинаковое количество клиентов. Для любого бизнеса чрезвычайно важно удержание клиентов, которых вы уже имеете.
Имитируемость
Легкость, с которой конкуренты могут скопировать ваш товар, существенно влияет на долговечность вашего бизнеса. Имитируемость можно снизить тремя способами:
• Обеспечить правовую защиту – использовать патенты, торговые марки и знаки авторского права, чтобы удержать конкурентов от копирования.
• Создать долговременные преимущества, которые сложно скопировать: например уникальную структуру ценообразования или продуктовую экосистему.
• Наконец, можно поработать над отставанием конкурентов: вынуждать их идти на неудобные компромиссы и принимать решения, которые будут мешать их продвижению{9}.
Адаптируемость
Способность компании реагировать на перемены – адаптируемость – в конечном итоге определяет ее шансы на выживание в долговременной перспективе:
• Если у вас закончатся деньги, вы не сможете продолжить работу. Чем лучше ваша денежная позиция, тем больше у вас возможностей.
• Также важны возможности для изменения масштаба или потенциала вашего бизнеса. Если ваша компания работает на полную мощность, вам будет трудно планировать будущие изменения. Ну а если бизнес не имеет потенциала, он не может расти.
• И наконец, сложность и отсутствие гибкости замедляют развитие компании или делают его вовсе невозможным.
Пример из практики: идеальное инвалидное кресло
Чтобы связать все эти элементы воедино, давайте рассмотрим два примера из реальной жизни: один касается стартапа, а второй – крупного, давно существующего бизнеса.
Несколько лет назад я принял участие в проекте по созданию замечательного продукта – современного и высококачественного инвалидного кресла. Большинство доступных на рынке кресел отличались неудачным дизайном и плохим качеством, то есть конкуренция практически отсутствовала.
Компания провела исследование и узнала о недостатках уже существующих продуктов. В основном покупателям предлагались неуклюжие механизмы, чей устаревший дизайн особенно резал глаз на фоне изящных и эргономичных велосипедов и даже офисных кресел. Устоявшиеся игроки на рынке не хотели ничего менять, и на первый взгляд все говорило о том, что по-настоящему современное дизайнерское инвалидное кресло ждет огромный успех.
Но по мере работы над проектом компания ушла от идеи создания продукта, удобного для потребителей, и сосредоточилась на разработке Совершенного Кресла, идеального во всех отношениях. Изучив доступные технологии, инженеры решили, что у их изделия должны быть богатые возможности индивидуальной настройки. Кроме того, они задумали использовать при его производстве углеродное волокно.
В погоне за совершенством компания обратилась к крупнейшему и наиболее квалифицированному поставщику такого волокна в Великобритании, чтобы он помог им в создании опытного образца. Поставщик привык работать с такими богатыми заказчиками, как гоночные команды, рядом с которыми компания по производству инвалидных кресел выглядела настоящим лилипутом. Обратившись к такому поставщику, компания создала ситуацию, в которой не имела абсолютно никакой возможности для переговоров (переговорной позиции). В итоге им пришлось искать другого поставщика, с которым можно было бы установить партнерские отношения. Однако к этому времени уже была потрачена изрядная сумма денег.
Неудачный выбор поставщика и чересчур амбициозный проект привели к значительному повышению издержек, и компания была вынуждена поднять цену на готовое кресло. Вместо того чтобы в начале проекта установить ориентировочную цену и вписывать в нее все производственные издержки, компания меняла цену по мере создания продукта и поднимала ее все выше и выше.
К моменту выхода на рынок кресло стоило так дорого, что оказалось недоступным большинству потенциальных покупателей. На современное высококачественное инвалидное кресло готовы были потратиться многие, а вот покупать его по цене автомобиля никто не хотел. Многим оно просто было не по карману. Определение конечной стоимости продукта путем сложения всех издержек – это классическая ошибка, которую делают многие. В том числе и те, о ком я расскажу чуть позже.
Из-за высоких производственных затрат компания не могла продавать кресла розничным торговцам и торговым сетям не по безумной цене: у них попросту не было возможности для маневра.
9
Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn), ch. 5, section 3.