Страница 10 из 19
Принципы конкуренции, предлагающие клиенту более низкую цену или другие экономические выгоды
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Объединение покупателей распределяет стоимость на большое количество людей или на длительный период времени, позволяет экономить при «совместных покупках» или предоставляет скидки за объем. Например, компания Fon позиционирует себя как крупнейшая сеть Wi-Fi в мире. Члены компании дают пользователям возможность подключаться к сети через одну из почти 20 миллионов точек доступа Fon. Подобная стратегия угрожает другим компаниям связи, предоставляющим услуги Wi-Fi-доступа, поскольку группа заказчиков использует цифровую бизнес-модель для сотрудничества и распределения затрат.
Несмотря на то, что социальная сеть совместных покупок Groupon столкнулась с рядом трудностей, она представляет собой еще один пример того, как большое число пользователей может способствовать снижению стоимости товара. Чем больше людей согласится на предложение, тем ниже станет цена.
Прозрачность цен породила много революционных компаний, связанных с первой волной электронной коммерции. Такие компании, как Priceline (прообраз интернет-порталов по бронированию поездок и гостиниц Booking.com и KAYAK), и различные сайты сравнительных покупок, например, Shopzilla и NexTag, повышают прозрачность цен для покупателей и дают клиентам возможность совершать наиболее выгодные сделки с поставщиками продуктов и услуг. Эти сайты могут выявлять разницу в цене на большом количестве рынков. Например, предметы роскоши, такие как часы или драгоценности, на разных рынках имеют разную цену. Многие революционные компании делают эту разницу очевидной, поэтому товары можно приобрести по самой низкой цене в мире.
Обратный аукцион наносит удар по торговле ее же оружием, требуя, чтобы продавцы боролись за бизнес покупателей. Такой вид конкуренции, примером которой служат компании LendingTree (ссуды и заемы) и SAP Ariba (закупки для бизнеса), оказывает ценовое давление на поставщиков и создает ценность стоимости для покупателей. В случае обратного аукциона продавцу сложно указать максимальную цену за товар так, чтобы покупатель не узнал о похожем предложении другого продавца. Параметры обратного аукциона в Интернете используют сложные программные алгоритмы, которые ускоряют предложение и делают его более динамичным, оказывая дополнительное давление на дальнейшее снижение цены.
Ценообразование на основе потребления преобразует способы оплаты со стороны покупателей за приобретаемые ими продукты и услуги. Отказываясь от применения фиксированной ставки в пользу подхода, при котором покупатели платят только за то, что они использовали, поставщики могут дать клиенту больше возможностей (а также ценность стоимости). Примерами применения ценообразования на основе потребления служат автострахование с оплатой в соответствии с пройденным расстоянием (например, Metromile) и облачные программные приложения, приобретаемые на основе подписки (например, Salesforce.com, Cisco WebEx). В некоторых случаях покупатели могут перейти от приобретения товаров, считающихся капитальными затратами, к приобретению услуг, рассматриваемых как эксплуатационные расходы, и получить большую финансовую гибкость, предсказуемость и при этом большую ценность стоимости.
В пространстве B2B такие революционные компании, как LiquidSpace, ShareDesk и PivotDesk, позволяют другим организациям сдавать неиспользуемые офисные помещения по часам, дням или месяцам. Это оказывается особенно полезным для быстрорастущих организаций или виртуальных команд, которым иногда нужно физически собраться вместе для работы. Используя преимущество модели ценообразования на основе потребления, компании могут платить только за то время, когда они используют пространство. Это очень выгодно, учитывая, что средняя заполняемость офисных помещений составляет 45–50 %{37}. Между тем такие компании, как Rolls-Royce Holdings, второй крупнейший в мире производитель авиадвигателей, продают «бизнес-результаты»{38}, т. е. движение вперед или время эксплуатации, а не оборудование, как было принято при приобретении реактивных двигателей в прошлом и классифицировалось как капитальные затраты{39}. Эти отношения, основанные на эффективности, переносят финансовый риск с покупателя на продавца, что представляет собой ценность стоимости для заказчика.
Ценность взаимодействия
Ценность взаимодействия (предложение покупателям, например, более удобного или подходящего для них решения или более широких возможностей управления) стала основным фактором, благодаря которому возникли известные сегодня революционные компании. Как и ценность стоимости, ценность взаимодействия растет по мере диджитализации предложений, поскольку из того, что раньше было физическим и невидимым, теперь можно выделить только те части, которые необходимы покупателям, а затем мгновенно перенести на любое устройство и в любое место.
Революционные компании, которые разгруппировывают предложения других отраслевых предприятий, дают клиентам возможность выбрать (и оплатить) только те продукты и услуги, которые являются для них ценными, игнорируя ненужные элементы, идущие в комплекте (за счет которых возрастает цена). «Разгруппировщики» также атакуют и крупные финансовые учреждения, предлагающие комплексные наборы услуг. Виртуализация позволяет нишевым игрокам предоставлять такие услуги по цифровым каналам с большей персонализацией и по меньшей цене (и даже бесплатно). Из-за подобного разделения услуг банки отчаянно пытаются сохранить самые выгодные стороны своего бизнеса, например, управление вкладами и ипотечное кредитование, куда стремительно проникают революционные компании{40}.
Такие корпорации способны обеспечить взаимодействие с заказчиками на высочайшем уровне, и это затрудняет текущим лидерам задачу удержания своей доли рынка только за счет бренда или качества, при этом заказчикам становится проще перенести свой бизнес к нетрадиционному поставщику. Например, недавно проведенное нами исследование показывает, что четверо из пяти потребителей готовы довериться компании, не являющейся традиционным банком, для удовлетворения потребностей в банковских услугах{41}. Чтобы лучше понять способы создания ценности опыта революционными компаниями, давайте рассмотрим пять основных бизнес-моделей (см. таблицу 2), которые обусловили появление этой ценности.
Таблица 2. Бизнес-модели на основании ценности взаимодействия.
Принципы конкуренции, предлагающие клиенту исключительное удобство
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Расширение возможностей клиентов заключается в устранении посредников, которые не добавляют стоимости (или добавляют, но недостаточно) и при этом берут плату за посредничество в операциях. После отказа от услуг посредников клиенты получают необходимое, не покупают то, что им не нужно, и часто платят меньше. Избегание посредников (работа напрямую), подход «сделай сам» (DIY) и повышение ответственности клиентов являются основными элементами цифровой революции. Например, компания PayPal внедрила новые способы денежных переводов и совершения покупок, которые обходили общепринятые способы оплаты (и взимание вознаграждения), ранее находящиеся только под контролем банков и компаний – эмитентов кредитных карт.
37
Konrad Putzier «Who Will Be the Airbnb of Office Space?», The Real Deal, July 2, 2015: therealdeal.com/2015/07/02/who-will-be-the-airbnb-of-office-space/
38
J. B. Wood, Todd Hewlin, and Thomas Lah «B4B: How Technology and Big Data Are Reinventing the Customer-Supplier Relationship» (n. p.: Point B Incorporated, 2013), pp. 7071.
39
Alex Derber «No Afterthought: Rolls-Royce and the Aftermarket», MRO Network, July 19, 2013: mro-network.com/analysis/2013/07/no-afterthought-rolls-royce-and-aftermarket/1345
40
«Disrupting Banking: The FinTech Startups That Are Unbundling Wells Fargo, Citi and Bank of America», CB Insights, November 18, 2015: cbinsights.com/blog/disrupting-banking-FinTech-startups/
41
Joseph M. Bradley et al. «The Advice Advantage: How Banks Can Close the ‘Value Gap’ and Regain Customer Trust», Cisco Systems, February, 2015: co