Страница 2 из 18
Даже по прошествии восьми лет, когда столько информации о LinkedIn можно легко добыть в Интернете, 60% моих студентов голосуют против второго варианта, потому что он представляется посягательством на конфиденциальность и доверие тех, кто пришел на сайт. Многие студенты, особенно на программах Executive MBA, говорят: «Я ни за что не хотел бы разместиться на таком сайте, где меня заспамили бы сообщениями». Только 15% студентов выступают в поддержку. А остальные 25% говорят, что ни один из вариантов не будет прибыльным для LinkedIn.
Так было ли ошибкой для LinkedIn предпочесть второй вариант? Данные свидетельствуют об обратном: компания достигла отличных результатов. Воплощая данную стратегию, компания предпочла модель подписки вместо тарифа за сообщение, но расчетная стоимость на одно сообщение получалась примерно той же. И хотя наличие возможности для участников на платформе писать кому угодно за установленную плату действительно оттолкнуло нетворкеров, их отток почти никак не отразился на успехе платформы.
Наконец, второй вариант оказался выгодным для LinkedIn по той причине, что он открыл канал коммуникации между рекрутерами и сотрудниками, связанными долгосрочными отношениями со своими работодателями, но, возможно, рассматривающими альтернативы. Большинство в такой ситуации сталкивается с ограничением: для них будет неправильным открыто искать новое место, пока они продолжают работать на прежнем. Те, кто нарушает эту норму, могут потерять работу или будут обойдены в новых назначениях и продвижении. Именно по этой причине многие специалисты с большим стажем на своем рабочем месте не размещают резюме на популярном сайте поиска работы Monster.com, чтобы их там не обнаружил отдел кадров их же компании. Эта норма мешает таким сотрудникам включаться во взаимовыгодные контакты с рекрутерами, что, в свою очередь, мешает им устроиться на новое, более перспективное место.
В LinkedIn тем не менее вполне уместно указать свои образовательные регалии и профессиональные достижения и создать возможность для обращений рекрутеров. Размещение информации через эту платформу не нарушает указанную норму, потому что информация в LinkedIn выполняет другую задачу – нетворкинга, общения с друзьями и деловыми партнерами. Сотрудники могут прибегать к такому нетворкингу с пользой для компании, в которой они на данный момент работают, и потому их присутствие в LinkedIn оправданно. Так, даже если руководство компаний понимает, что с LinkedIn можно лишиться сотрудника, в то же время можно получить массу пользы от того, что работающие в компании используют эту платформу. В итоге большинство компаний не возражают против наличия у сотрудников аккаунтов на LinkedIn.
По сути, в LinkedIn удалось преодолеть норму, которая мешает трудоустроенным выходить на рынок. Это привлекло многих работающих соискателей, а так, в свою очередь, на сайт пришли и рекрутеры. И последние заплатили LinkedIn немалые деньги, чтобы получить доступ к таким трудоустроенным кандидатам, которых очень трудно найти в офлайн-среде и на других онлайн-сайтах. На сегодня LinkedIn продолжает генерировать большую часть своих доходов именно таким образом.
Идеи, рассматриваемые в книге
Решение, принятое LinkedIn в 2005 году, иллюстрирует многие центральные темы и идеи данной книги. Сейчас я кратко их обозначу, выделяя важнейшие из них курсивом.
Во-первых, в LinkedIn нашли звено взаимовыгодных взаимодействий, которые не реализуются, а именно: речь идет о контактах между трудоустроенными профессионалами и рекрутерами, в результате которых первые могли бы получить более перспективные рабочие места, а вторые – привлечь отличных кандидатов. О таких взаимовыгодных социальных взаимодействиях, которые не могут состояться, я буду говорить как о социальных провалах. В LinkedIn также поняли, что взаимодействия, в котором они заинтересованы, не происходит из-за ограничений нормы. Различные ограничения нормы, которые мешают нам вступать в социальные взаимодействия, будут играть центральную роль на протяжении всей книги.
Второе. В LinkedIn разработали социальное решение, которое сводило к минимуму влияние названной нормы и позволяло специалистам обозначить себя для рекрутеров и таким образом включиться во взаимовыгодные взаимодействия. В LinkedIn предусмотрели возможность общения в своем деловом кругу и с помощью этого решения обеспечили повод обращаться и к незнакомым пользователям без нарушения границ нормы. На протяжении всей книги мы будем подчеркивать, что социальные решения наиболее продуктивны, когда они преодолевают социальные нормы, препятствующие взаимовыгодным взаимодействиям в реальной обстановке (офлайн).
Третье. Пример LinkedIn показывает, что, когда компания предлагает полезное социальное решение, она может предъявить запрос на некую ответную пользу от тех, кто получает выигрыш в результате найденного решения. В случае LinkedIn таким ответным предоставлением стала плата пользователей компании. Эта идея будет особенно важна во второй части книги, когда мы будем рассматривать более традиционные компании, такие как Nike или American Express. Эти компании разработали свои собственные социальные решения или использовали существующие, чтобы помочь своим клиентам в их взаимодействии с другими. В ответ они просят клиентов сделать что-то полезное для компании, например приобретать более дорогие товары или привлекать новых клиентов в интересах компании. Я буду употреблять понятие социальная стратегия применительно к идее, что компании могут снизить издержки и/или повысить заинтересованность в покупке, оказывая клиентам содействие в налаживании контактов.
Социальные провалы, социальные решения и социальная стратегия представляют собой важнейшие понятия, на которых построена данная книга. В главе 1 объясняется, как эти концепции будут исследоваться и использоваться в тексте, чтобы составить представление, почему те или иные социальные платформы потерпели неудачу, а другие достигли успеха, и как продолжающие работать социальные платформы конкурируют друг с другом.
1. Проблематика и порядок изложения
Почему одни социальные платформы процветают, а другие умирают? Что такое социальная стратегия и чем сильная социальная стратегия отличается от слабой? Прежде чем подойти к основательному изучению этих понятий, сделаем шаг назад и проанализируем стремительный рост социальных онлайн-платформ. Первый круг тематических соцсетей был запущен в 1995 году с появлением Classmates, затем возникли SixDegrees в 1997 году. Ни тем ни другим не удалось всерьез набрать силу, и оба проекта вскоре закрылись. После, когда в 2003 году появилась сеть Friendster, а за ней MySpace и Facebook, Интернет потрясла социальная революция. К моменту, когда эта книга отправилась в типографию в конце 2013 года, Facebook, крупнейшая социальная онлайн-платформа, насчитывала уже 1,25 млрд пользователей, которые создали между собой более триллиона взаимосвязей и загрузили более 240 млрд фотографий. Twitter, американская социальная платформа онлайн-коммуникаций с друзьями и сторонними пользователями, собрала 232 млн участников. В eHarmony, на одном из ведущих сайтов знакомств, насчитывающем более миллиона платных пользователей, утверждают, что именно их сервис помог устроить почти 5% всех вновь образовавшихся гетеросексуальных семейных союзов в США. Между тем в Китае мобильное приложение текстовых и голосовых сообщений WeChat с некоторыми функциями в духе Facebook достигло планки в 500 млн активных пользователей.
Сначала социальные платформы воспринимали как временное увлечение. Зато теперь, с учетом их распространения, вряд ли у кого-то есть сомнения, что они обеспечивают важные социальные потребности. И если подумать, популярность этих платформ не должна вызывать удивление. У большинства из нас есть друзья. Платформы, благодаря которым нам проще поддерживать отношения, имеют для нас очевидные плюсы. Мало того, на разных этапах жизни большинство из нас стремится найти новых друзей или создать пару, и до появления социальных сетей не существовало масштабных форматов для осуществления таких социальных запросов. В итоге, когда с развитием технологий стало возможным появление социальных платформ и о таких возможностях узнала некая критическая масса пользователей, отложенный спрос быстро преобразовался в широкое освоение новых инструментов.