Страница 1 из 15
Попытка реорганизации производства на судоремонтном заводе (Владивосток)
Предисловие 2007 г.
Респондент этого интервью – социолог Е.А.Антонова, место действия – Владивосток. В интервью дано уникальное по своей подробности описание экономического эксперимента на промышленном предприятии, разработанного и успешно реализованного автором интервью.
Менеджмент производственных предприятий во всем мире ищет и находит способы эффективной организации производства. В разных странах эти способы имеют как общие, так и особенные черты, связанные с национальной культурой. В последнее время много пишут о системе «Тойота», хотя в мире она не является единственной.
Важно отметить, что в советское время в России существовали свои школы эффективной организации производства, добивавшиеся больших реальных успехов – «Калужский вариант» и другие (другой вопрос, что эти методы не тиражировались). Существовала гипотеза, что методы, найденные этими школами, имеют особенную часть, согласующуюся с менталитетом российского рабочего.
Эксперимент, описанный в интервью Е.А.Антоновой, несомненно, относится к числу эффективных способов организации, разработанных в России самостоятельно, а не путем копирования зарубежного опыта. Ныне есть признаки того, что интерес к таким разработкам возрождается.
Обращает на себя внимание, что принципы организации, разработанные Е.А. Антоновой, очень похожи на организационные принципы, разработанные другим автором – В.Корсетовым, который в те же годы работал на заводе «Ангстрем» (микроэлектроника), начинал свою деятельность с совершенно иных идеологических позиций.
Интервью с Корсетовым опубликовано в Томе первом, полутоме первом этого собрания.
Интервью с Е.А. Антоновой впервые опубликовано в сборнике «Производственные интервью», выпуск 4. М: ИНП РАН, 1990 г.
Беседа первая, 1985
Вопрос: Значит руководителям стало легче?
Да, безусловно. Начальник корпусного цеха (того самого, который мы первым перевели на новую систему) отработал по ней один год и после этого его коллеги стали ходить к нему спрашивать, как ему нравится работать по новой системе Он отвечал, что система очень хорошая, потому что при ней ему вообще не надо работать. Раньше за выполнение плана болел он сам, его заместители, начальник планово-диспетчерского бюро, и в крайнем случае старшие мастера, а всем остальным до этого не было никакого дела. Сейчас все изменилось, за план теперь дерется каждый.
Вопрос: Как изменилась нагрузка мастеров?
С ними произошло следующее. С одной стороны им стало легче по той же причине, что и начальнику цеха. Раньше основной заботой бригадира было выписать побольше нарядов и добиться, чтобы их закрыли. Таким образом, он обеспечивал своей бригаде необходимый уровень заработка. Теперь же бригадир, прежде всего, с пристрастием изучает смету. Если в смете какие-то работы не отдефектованы, но он видит, что работу делать нужно, он идет в отдел подготовки производства, разъясняет ситуацию: нужно внести изменения в акт, соответственно изменится сметная трудоемкость. Раньше из-за плохой дефектовки нередко возникала ситуация, когда в действительности бригады работу делали, но в дефектовочном акте она не значилась, то есть сумма работ по нарядам не совпадала с суммой работ по дефектовочному акту, такое несовпадение считалось чем-то естественным, и оно создавало возможности для приписок. Теперь эта возможность перекрыта полностью, так как все дополнительные работы сейчас согласовываются и вносятся в смету.
Но я возвращаюсь к проблеме мастера. Сейчас все бригады знаки, что согласно положению они могут получить премию в размере до 60% сдельного заработка. Правда, средний по заводу размер премии составляет 40,5%, но ведь это в среднем, а кто-то получает и 60%. А поскольку в принципе такая возможность есть, то бригадам очень хочется получить все 60%. Поэтому бригады сейчас делают все, что от них зависит, для выполнения плана и обеспечения рабочих заработком. И я считаю, что с этой стороны мастерам стало работать легче, теперь им не нужно биться за план с плохо управляемым коллективом. Но с другой стороны, рабочие и бригадиры стали предъявлять к мастерам очень жесткие требования в части реальной подготовки производства. Кроме того, у мастеров и бригадиров сейчас установлены одинаковые показатели премирования, и тем самым ликвидированы различения в их интересах. Правда, у мастеров действует еще один дополнительный показатель – соблюдение нормы управляемости. Если у мастера в подчинении мало рабочих, он какую-то часть заработка теряет, если больше – получает. В остальном же условия формирования их заработка (за исключением тарифной части) одинаковы. При этом мастера заметно выиграли в заработке. Появился взаимный интерес мастера к рабочим и рабочих к мастеру, я считаю, что в общем в этой сфере у нас обстоит дело достаточно благополучно.
В самом тяжелом положении оказались у нас цеховые специалисты. Это, прежде всего планово-диспетчерское бюро, экономисты и в определенной степени бюро труда и зарплаты. Сейчас в цехах введена и действует очень подробная планово-учетная документация, которая является абсолютно необходимой для веления реального цехового планирования. Фактически объем работы этих специалистов возрос как минимум вдвое, и ни о каком сокращении этого объема не может быть и речи. Что же касается зарплаты, то она практически не возросла, все они остались при прежних окладах. Единственное, на чем они выиграли, так это на том, то теперь они почти всегда получают премии из ФМП. Все цеха сейчас стабильно выполняют план, практически нет перерасхода фонда заработной платы, поэтому премии у этих работников почти стабильны, но оклады остались прежние.
Вопрос: Как реагируют на это названные Вами работники?
Они плохо на это реагируют. Сейчас наблюдается высокая текучесть экономистов, а каждое дальнейшее мероприятие, которое мы проводим в целях наведения порядка, естественно, сопровождается дальнейшим увеличением объема документации. Поэтому наши мероприятия встречаются этими работниками буквально в штыки и их, конечно, можно понять. Помимо того, что возрос объем документации, очень возросли также требования к точности исполнения. Раньше расчетного плана практически не было, теперь же плановые работники проводят доскональный расчет всего годового плана в разрезе каждой бригады. Бригады получают теперь план по всем показателям: по объему, по выработке, по полезному фонду, по номенклатуре, по затратам фонда заработной платы на единицу объема работ и т.д. А ведь в каждом цехе по 20 и более бригад, то есть это громадный объем более чем напряженной работы. К тому же мастера и бригадиры настолько наловчились разбираться в планах, что любая ошибка или недочет вызывает крайнее недовольство и тяжкие разговоры с плановиками. При старой системе плановики почти ничего не считали, они кое-как разверстывали спущенные им планы и этим псе заканчивалось.
Вопрос: Нужно ли увеличивать численность аппарата управления в связи с тем, что объем работы значительно возрос?
Мне трудно ответить на этот вопрос. Я думаю, что на сегодняшний день нужно увеличивать не столько численность, сколько зарплату, чтобы снизить текучесть и ликвидировать недовольство, увеличение численности если и нужно, то небольшое, но в дальнейшем это увеличение может сделаться необходимым. Следующий этап в нашей работе я вижу в том, чтобы перевести ИТР на те же или сходные условия оплаты, что и рабочих, чтобы включить в дело трудовую энергию также и этих работников. Надо еще учитывать, что те резервы, которыми располагали рабочие, уже выбраны, и обеспечить дальнейшим рост производительности труда за счет рабочих уже не удастся. Следующая пятилетка для этого завода может быть выполнена только за счет организационно-технических факторов, а это может сделать только инженерный персонал при содействии аппарата управления. Во всяком случае, на сегодняшний день можно сказать, что задача сокращения административно-управленческого персонала (АУП) не стоит, может быть, даже необходимо некоторое его увеличение, потому что очень актуальной является задача повышения качества работы планово-экономических служб. Относительно будущего пока что трудно сказать. Реорганизация планирования и оплаты труда ИТР может высвободить некоторые резервы производительности работников аппарата, но в то же время дополнительно возрастет объем документации, так что в итоге необходимая величина численности ЛУП остается пока неясной.