Страница 2 из 3
Поэтому у ВСЕХ компаний, успешно развивающихся в долгосрочной перспективе (то есть более десяти лет), есть как минимум один общий признак – наличие осознанно или интуитивно сформированной СИСТЕМЫ продаж. Данная система включает в себя, как минимум:
– прописанную и доведенную до всех сотрудников стратегию продаж (т.е. что, кому и как продаем);
– оформленную и слаженную структуру команды с четким распределением труда;
– работающие механизмы планирования и учета деятельности и результатов;
– прозрачные процессы продаж с механизмами контроля над соблюдением этих процессов;
– стандартизированный, актуальный и постоянно улучшаемый инструментарий (маркетинговые и рабочие материалы) для менеджеров;
– отлаженные механизмы постоянного набора, обучения и развития персонала;
– необходимый и достаточный уровень автоматизации (в смысле информационных технологий).
При этом важное свойство системы состоит в том, что все ее элементы логически взаимосвязаны. Изменение любого из них влияет на другие элементы.
Таким образом, личные особенности и навыки менеджера являют собой лишь «верхушку айсберга». Продавец и его действия – это всего лишь часть большой системы и команды, в большинстве случаев не видимой со стороны. При этом, разумеется, менеджер – не бездумный «винтик» в этой таинственной машине. От его личности тоже многое зависит, но далеко не все.
Очень уместна аналогия менеджера по продажам и военного летчика-истребителя. Мы видим результаты работы летчика-аса – искусное пилотирование, сбитые вражеские самолеты. И у нас создается иллюзия, что это исключительно его, летчика, заслуга. На самом же деле, мы не видим:
– работу высшего руководства, которое за счет грамотно сформулированной и реализованной стратегии обеспечило господство в воздухе;
– работу непосредственного руководства, которое ставило боевые задачи, помогало с планированием, обучало и мотивировало летчика;
– работу звена штурмовиков, которое расчистило местность от зенитных орудий противника;
– работу разведки, которая обеспечила наведение на цель;
– работу механиков и топливозаправщиков, без которых самолет просто не взлетит;
– работу оружейников, без которых самолет – не истребитель, а непонятно что;
– и еще много-много-много всего, о чем мы даже не догадываемся.
Но вернемся с высот военной авиации на нашу грешную землю продаж.
Единственная ситуация, в которой успех продажи обеспечивают ТОЛЬКО личные навыки продавца – это когда имеет место сочетание следующих факторов:
а) общение продавца и покупателя происходит исключительно тет-а-тет, без посторонних;
б) деньги переходят из рук в руки здесь же, на месте;
в) возможность отказаться от сделки в дальнейшем либо отсутствует, либо затруднительна.
Классический пример – продажа услуги гадания цыганкой на улице. Из «легальных» отраслей на первый взгляд похожие ситуации возникают в страховом бизнесе (например, добровольное страхование жизни) и некоторых MLM системах (так называемый «сетевой маркетинг»). Но даже при этом лидеры отраслей MLM и страхования имеют в своем арсенале такие отточенные системы продаж, что многим остальным у них учиться и учиться.
В большинстве же сделок в других отраслях, особенно на рынке В2В, ситуация в принципе иная. Решение о покупке принимают несколько человек, заключение договора и получение оплаты занимает от нескольких дней до нескольких месяцев, и мало кто не сталкивался с клиентом, решившим в последний момент отказаться от сделки. Поэтому только личными навыками продавца не обойтись – ему нужно «подкрепление».
Чем вреден миф о «единороге»? Если компания начинает действовать в соответствии с этим мифом, это отвлекает ценные ресурсы компании от истинной цели (создания хотя бы какой-то системы продаж) и направляет их на ложную (поиск того, чего не существует).
Безусловно, «кадры решают все», и успешность бизнеса напрямую зависит от квалификации и личных качеств работающих в нем людей. Но некоторые настолько поглощаются процессом поиска идеальных продавцов, что упускают из виду то, ради чего они, собственно, ищутся. Здесь приходит на ум аналогия с рыбалкой. Чтобы поймать хорошую рыбу, безусловно, нужны хорошие черви. Но можно настолько увлечься поиском самого жирного червя, что пропустить время клева. Мораль – иногда нужно вовремя остановиться. Автор никоим образом не призывает идти на компромиссы и нанимать кого-либо, кроме самых лучших. Но пока ищется идеал, идет время. Меняется ситуация на рынке, конкуренты активизируются. Компания теряет возможности и собирает угрозы. Поэтому в большинстве ситуаций имеет смысл привлечь лучшего менеджера из тех, кого компания может найти, а затем направить усилия на то, чтобы получить от этого менеджера максимальный эффект.
Популярная разновидность мифа о «единороге» – идея переманить у конкурентов или из других отраслей так называемых продавцов-«звезд». То есть тех, кто по факту показывает самые высокие результаты в продажах в своей компании. Эта задумка, конечно, менее бредовая, чем найти несуществующих «единорогов». Однако, если решите пойти по этому пути, готовьтесь к разочарованиям.
Начнем с того, что на новом месте «звезда» очень даже может и не оправдать возложенные на нее надежды. На то есть как минимум две причины.
Во-первых, на предыдущем месте работы продавец мог работать в рамках отлаженной системы, и на самом деле его якобы личный успех был успехом системы продаж и команды, в которых он работал. С его уходом компания мало что потеряет. Ровно так же, как и Вы мало что приобретете. Продолжая аналогию с летчиком – ну переманили Вы каким-то образом супер-аса из Вооруженных сил России, и пусть у вас даже есть нормальный (по Вашему мнению) самолет для него. Но всего остального у Вас нет! И Вашему новому приобретению придется учиться делать то, что он раньше никогда не делал: самому заправлять и обслуживать самолет, проводить разведку, отвлекаться на наземные угрозы и так далее. Каковы его шансы обеспечить те же показатели, что и на предыдущем месте работы?
Во-вторых, против новичка могут сыграть нюансы отрасли. Даже если менеджер показывает впечатляющие результаты на старом месте, совершенно не факт, что он сможет повторить свой успех в другой индустрии. Так, например, в практике автора был случай, когда крайне результативный и эффективный менеджер из страховой компании так и не смог разобраться в более сложных (ИТ и консалтинг) продуктах, несмотря на колоссальные усилия, направленные на его обучение.
Далее, если продавец реально суперуспешен на своем месте работы, как Вы его переманите? Более высоким окладом? Большим процентом? Если это сработает один раз, что мешает Вашим конкурентам предложить ему еще более щедрые условия и переманить его у Вас? Но основная проблема даже не в этом.
Возникает следующая картина:
1. Не факт, что «звезда» сможет обеспечить Вам тот же уровень продаж, который у него/нее был на предыдущем месте работы;
2. Оклад ему/ей явно придется платить больше, и это факт;
3. Во многих отраслях цикл продаж (т.е. время от первого контакта с потенциальным клиентом до заключения договора) составляет несколько месяцев.
Вывод: оценить эффективность и результативность нового сотрудника Вы сможете в лучшем случае через полгода его работы. И все эти полгода Вы будете платить ему неоправданно высокий оклад и, возможно, компенсацию переменной части (так сказать, авансом). Вы готовы к таким рискам?