Страница 2 из 12
В программе участвовали представители Москвы и Санкт-Петербурга. Мы плодотворно провели семинар, рассмотрели весь процесс работы с клиентом, потренировались. У участников появилась ясность, как работать с корпоративным клиентом. До этого момента менеджеры и руководители обладали только опытом работы в розничных продажах.
В результате через три месяца в Санкт-Петербурге продажи для корпоративного сектора заняли 25 % от общего оборота филиала, в Москве же ситуация осталась на прежнем уровне – корпоративные продажи были нулевыми.
Для меня такие показатели иллюстрируют важную закономерность: высококонкурентный рынок (в данном случае московский) требует и высокоорганизованных продаж. Чем выше конкуренция в отрасли, тем выше требования к системной организации продаж.
Почему система так важна? По трем причинам.
Во-первых, система всегда сильнее, чем разовые действия, акции, встречи и телефонные звонки. Клиенту понравился продукт, но его негде купить; клиент посетил выставку, но к нему не подошел менеджер; клиент зашел на сайт, но его ничего не зацепило; клиент заинтересовался предложением, но ему не предоставили рекомендательных писем и т. д. Во всех подобных случаях несистемная организация продаж проигрывает отлаженной системе, которая всегда отвечает на вопрос: если клиент не купил в данной ситуации (на выставке, при личном контакте, на 16-й встрече), то что дальше? В отлаженной системе для тех, кто не заключил сделку на 16-й встрече, существуют стимулы, помогающие клиенту дозреть до правильного решения: информация на сайте, видеорассылки, специальные акции, рекомендации, поездки в Испанию и позолоченные статуэтки в виде подарка. В плохо сбалансированной системе ответа на вопрос: «А что дальше?», как правило, не существует. Не купил с первого раза – извини, больше для тебя ничего не предусмотрено.
При низкой конкуренции на рынке клиент не избалован предложениями, он все равно через некоторое время придет к нам. При высокой – к нему тут же спешат на помощь пять-семь компаний, и вероятность возвращения к нам сильно уменьшается.
Во-вторых, в плохо сбалансированной системе даже блестящие акции бывают малоэффективными в силу того, что клиенты лишены планомерного сопровождения в процессе созревания к покупке. Иногда руководители искренне сокрушаются: ну почему у нас нет таких продаж, как у нашего конкурента? Ведь и товар лучше, и сервис мы отличный придумали, и даже индивидуально идем навстречу по цене? А вот именно потому – барахлит система.
В-третьих, при отсутствии системы продаж вся тяжесть управления «косяками» и несоответствиями ложится на плечи коммерческого директора. Хотя плечи директоров по продажам в основном не хрупкие, а очень даже крепкие, порой и они не выдерживают. Я знаю руководителя отдела продаж, который почти каждое совещание начинает нецензурной бранью и громкими ругательствами. Его боятся, уважают, стараются делать то, что он требует. Но при этом у него часто бывает повышенное давление, адски болит голова и периодически возникает ощущение, что пора послать все подальше.
Однако послать подальше мы всегда успеем. Это можно сделать и после того, как выстроена система продаж.
Элементы системы продаж на рынке В2В
Выстраивание системы в настоящее время является приоритетной задачей многих российских организаций, работающих на рынке В2В. В одной компании, когда мы обсуждали проект по развитию продаж, топ-менеджеры жаловались на руководителей филиалов: «У нас отличные директора, они все хорошо делают, только не контролируют работу с клиентами и не занимаются мотивацией продавцов». Если даже при такой организации продаж рынок позволяет получать неплохие обороты, при сбалансированной системе они однозначно возрастут.
В данной книге описаны инструменты, позволяющие коммерческому директору более эффективно контролировать и организовывать работу с клиентами на рынке В2В, а также осуществлять контроль и стимулирование менеджеров отдела продаж. За рамками этого издания находятся стратегические решения, предполагающие выход на новые рынки и новые сегменты, освоение новых каналов продаж и новых технологий. Обсуждение сосредоточено на инструментах оперативного управления, однако все они тесно связаны со стратегическими областями управления, такими как цели компании, сегмент, продукт, структура и система взаимоотношений с клиентом.
Рассмотрим элементы системы продаж, требующие пристального внимания руководителя отдела продаж.
1. Сегмент (сегменты). Удивительный факт, но часто коммерсанты не могут детально описать тех клиентов, с которыми им приходится работать. Клиенты воспринимаются как примитивные ходульные конструкции типа «крупные банки», «охранные предприятия», «туристические компании», «мелкие оптовики» или «все, кому это нужно». Данное представление не позволяет понять, какое «счастье» требуется этому таинственному покупателю, в каком количестве и на какие стимулы он будет отзываться.
Отсутствие четко структурированной информации приводит к нечетким размытым решениям. Между тем сегмент – это клиенты с типичным набором характеристик, одинаково реагирующие на предложенные стимулы. Таким образом, любой представитель сегмента, будь то Иван Иванович или Софья Николаевна, покажет примерно одну и ту же реакцию на рекламное сообщение, приглашение на выставку или аргументацию в переговорах. Данное знание значительно экономит затраты компании на продвижение продукции. Инструмент, который позволяет получить рабочее описание сегмента, – Портрет клиента.
2. Продукт (продукты). За рамками данной книги находятся стратегические решения, связанные с введением новой технологии, кардинально меняющей процесс продажи. Нас интересуют ситуации, когда компания решает сосредоточить свои усилия на привычных товарах или услугах. Однако и в этих случаях также очень важно проводить постоянный мониторинг рынка по двум вопросам.
• Действительно ли наш продукт приносит клиенту «счастье»? Типичная ситуация: компания вдруг обнаруживает, что покупатели слишком часто отказываются от продукции, мотивируя это высокой ценой. Изучение предложений конкурентов приводит к неутешительному выводу: клиент может взять тот же товар с тем же набором услуг дешевле. При отсутствии антикризисных управленческих решений продажи начинают стагнировать или падать. В этой ситуации поможет наращивание сервиса. Но какой сервис выбрать? Какой из 347 сервисов сработает и усилит продуктовое предложение компании? Здесь требуется специальный анализ с использованием инструмента Варианты усиления сервиса.
• Знаем ли мы, какое «счастье» на самом деле покупает наш клиент? Как же часто в ответ на этот вопрос я слышу: «Им нужна только цена». Так не бывает! Цена всегда нужна за что-то, что клиенту необходимо и полезно. Не зная потенциально важных выгод клиента, компания беззащитна перед покупателями, которые говорят: «Дайте хорошую цену – тогда возьмем». Скорее, возражение «дорого» следует понимать как «не вижу своего счастья за эту цену». Четко определив для себя «потенциальное счастье клиента», намного легче его донести до бестолкового покупателя. В этом помогут такие инструменты, как Информация о продукте с точки зрения выгод клиента и Таблица сравнительного анализа.
3. Система взаимодействия с клиентом отвечает на вопрос, какими шагами компания «разогревает» клиента на покупку, каким образом сопровождает его во время «счастливого обладания» и как стимулирует на дальнейшие приобретения. Иногда в организации система работы с покупателем рассматривается просто как набор действий, которые надо совершить.
Позвонил – пришел на встречу – заключил контракт. Если не так быстро, то 100 раз позвонил – 90 раз выслал коммерческое предложение – 15 раз пришел на встречу – 13 раз показал презентацию – один раз заключил контракт. Сайт работает, реклама периодически выходит, рассылку с уведомлением о новинках осуществляет другой отдел. Какие могут быть претензии?