Страница 6 из 6
Возьмите любую успешную организацию – и обязательно рано или поздно найдется журналист, который увяжет достижения с великим лидером. Это, конечно, проще, чем разбираться, что на самом деле происходит. Вполне возможно, что улучшились условия работы или лидеру просто повезло. Или кто-то из членов команды понял суть проблемы и нашел решение. Конечно, хороший лидер способен поддерживать сплоченность, стимулировать командную работу, но никакой серьезный успех не может быть результатом работы лишь одного человека. А тот, кто формирует команду, совсем не гений.
Самое худшее, что может случиться в результате такой «романтизации лидерства» (как выразился Мейндль с коллегами [1985]): это когда лидеры, даже хорошие, начинают относиться к себе слишком серьезно. Возникает риск превратиться в нарциссического неудачника. Организации – сложные структуры, и многие из наиболее успешных имели основателя, игравшего ключевую роль в достижении успеха. Последователи же не становятся харизматичными героями по определению.
Дайте-ка и я попробую озаботиться вопросом, ответ на который интересует читателей тех тысяч книг, на которых издатели уже заработали 64 миллиона долларов: что требуется для эффективного лидерства? (Следующая цитата приводится из моей книги Simply Managing [2013].) Многие успешные лидеры ни «трансформационные», ни «харизматичные»: они просто вовлечены в рабочий процесс и не обременены ненужными иллюзиями. Они строят отношения с командой, проявляют уважение к сотрудникам, которых считают коллегами, а не «подчиненными», и тем более не «трудовыми ресурсами». Такие лидеры выстраивают естественные и продуктивные отношения. Я убежден, что все великие организации – здоровые и эффективные сообщества, а не просто «набор персонала». Именно коллективная деятельность и позволяет достигать результатов, в силу которых руководство кажется великим.
Так что давайте снимем лидеров с пьедестала героев, добавим к ним менеджмент и все это оставим в организации, где они и должны быть. Тогда можно прекратить поиск супергероев, которые должны занять «главные» позиции «на самом верху».
4. Миф четвертый. Систему здравоохранения можно улучшить с помощью административных мер
В рамках этого мифа предполагается, что работать над улучшением должно руководство, причем речь даже не о лидерах или менеджерах, а об административных «экспертах». В этой главе мы обсудим, чем именно такие эксперты должны заниматься; вопросы же, связанные с категоризацией, коммерциализацией и расчетами, рассмотрим при обсуждении следующего мифа.
«Система» неисправна, так что давайте скорее призовем экспертов, чтобы они навели порядок: аналитиков, планировщиков, экономистов, технократов, бухгалтеров, инженеров, кого-нибудь с дипломом МВА, обязательно управленческих консультантов, в идеале – не имеющих опыта работы в этой сфере[13]. Давайте договоримся называть деятельность этих людей административным инжинирингом, потому что они, по сути, занимаются социальной инженерией в области управления здравоохранением. Главное занятие многих из них – бесконечные измерения показателей и оценка результатов. Они без конца проводят реорганизации, внедряют перемены «сверху вниз», рассчитывая «воодушевить и вовлечь» рядовых сотрудников. Каждый месяц у них в фаворе новый управленческий принцип, а каждые пару лет они «переосмысливают» всю систему. А тем временем настоящие эксперты, собственно, и оказывающие услуги пациентам, пытаются выжить в условиях стресса, не в последнюю очередь связанного с постоянными сбоями в работе, которые провоцируются как раз этими новаторскими «решениями».
Предваряя более детальное обсуждение, опишу собственный подход, который много раз уже был опробован и доказал эффективность: основные перемены в здравоохранении должны инициироваться подразделениями, работающими с пациентами, а не навязываться экспертами, которые никогда не занимались медицинской деятельностью. Вспомним пример с созданием дневного хирургического стационара, ставший одним из наиболее удачных недавних решений и позволивший повысить качество работы и сократить расходы. С этой инициативой выступили сами врачи, которых заботили первым делом последствия долгого пребывания пациента на больничной койке.
Административный инжиниринг, несомненно, играет важную роль в развитии здравоохранения, особенно когда дело касается контроля расходов, критической оценки эффективности работы и врачей, и поставщиков, а также распространения информации о существенных изменениях, внедряемых теми, кто имеет дело непосредственно с пациентами. Конечно, при условии, что все, занимающиеся административным инжинирингом, уважают и поддерживают специалистов, обслуживающих пациентов.
Fads, Fallacies and Foolishness («Причуды, заблуждения и глупости») – так называется книга Теда Мармора из Йельского университета, и ее основная идея заключается в том, что «дискуссия по наиболее актуальным для здравоохранения темам, связанным с издержками, качеством, доступностью, организацией работы, отличается невнятностью формулировок и путаницей на уровне основных концепций». Мармор выделяет два типа «бизнес-языка»: управленческий жаргон, пришедший из бизнес-школ, от консультантов и из их книг, и маркетинговый сленг и связанные с ним модные теории, которые также становятся популярны [2007, с. 2][14].
В области здравоохранения полно причуд менеджмента: «управляемое медицинское обслуживание», «помощь, ориентированная на пациента», «закупщики и поставщики» и т. д. Подобные «лозунги», «указывающие на неминуемый успех любой затеи, где они применяются» (а кто предпочел бы «неуправляемое обслуживание»?), «призваны убеждать, а не описывать или объяснять» [2007, с. 10].
Мармор делает особый акцент на истории с управляемым медицинским обслуживанием. Он обнаружил, что этот термин использовался в публикации New York Times еще в 1985 году; в 1998-м он появлялся в публикациях этой газеты 587 раз [2007, с. 11]. «При этом никому толком не понятно, что такое управляемое медицинское обслуживание, даже самым горячим сторонникам этой концепции». К примеру, кто-то связывает термин с контролем расходов на медицинскую помощь одному пациенту, но «многие, а то и большинство американских страховых программ в области здравоохранения, помеченных как относящиеся к категории “управляемое медицинское обслуживание”, никак не связаны с показателем средних расходов на человека» [2007, с. 12].
В журнале Lancet от 29 октября 1994 года управляемая медицинская помощь в Великобритании описывается как «модная новинка, попавшая в страну из США, которую горячо поддерживают ведущие консалтинговые компании в качестве наиболее эффективного способа интеграции первичной медицинской помощи, узкоспециализированной медицинской помощи и всех прочих видов услуг» [2007, с. 13]. Шесть лет спустя Businessweek [2000] приводит данные опроса американцев в отношении организаций, предоставляющих управляемую медицинскую помощь: 71 % респондентов оценили качество их работы как «низкое» или «адекватное», и только 18 % говорили о «хорошем» или «отличном». Примерно на этом же уровне оценивается работа табачных компаний [Хед, 2003, с. 199].
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
13
Саймон Хед приводит данные о профессиональном опыте авторов книги под названием Changing Health Care («Перемены в здравоохранении»), которую еще в 1997 году опубликовали Andersen Consulting (сейчас – Accenture): слияния и поглощения, развитие лидеров, организационный дизайн. Один из авторов «разрабатывает стратегии снижения медицинских расходов», другой написал книгу Zap! Empowerment in Health Care («Бац! Расширение возможностей в сфере здравоохранения»). Ни у одного нет медицинского опыта. «Консультантам в области здравоохранения не обязательно разбираться в медицине – как руководителям Burger King не обязательно иметь опыт в области мясного производства» [2003, с. 123].
14
Даже там, где этого быть не должно. Майкл Портер и Элизабет Тайсберг из Гарварда в своей книге [2006] описывают предлагаемый ими подход к реформированию отрасли, «основанный на ценностно-ориентированной конкуренции» как «единственно доступном средстве борьбы с неэффективностью и низким качеством» здравоохранения. «Число ошибок разительно сократится»; «профессиональная гордость будет стимулировать стремление к росту качества ‹…› инновации будут появляться и внедряться еще быстрее» [с. 8]. «Качество повысится по всему спектру направлений деятельности ‹…› общество получит больше ресурсов; ‹…› универсальное страховое покрытие ‹…› станет более доступным». «Первичную помощь и профилактическую медицину получат все американцы…» [с. 9]. Это «насущная необходимость» [с. 235], которая обеспечит «невероятный прогресс» [с. 382]. И все эти эпитеты адресованы идеям, которые отчасти любопытны, но все же вызывают серьезные сомнения (мы обсудим их позже), и ни одна не тестировалась в серьезных масштабах. (См. также выдержку из их статьи 2007 года, опубликованной в Journal of the American Medical Association.)