Страница 2 из 5
А где памятники тем, кто честно и последовательно исполнял свой долг? Людей, проживших жизнь в честном труде, «генералами» мы не считаем. Мало того: именно их приносят в жертву ради личного продвижения, при этом даже не обеспечивая их семьи нормальными пенсиями. Таким образом, искусство ведения карьерной войны заключается не только в том, чтобы остаться порядочным человеком, но еще и в том, чтобы при этом победить!
Другое заблуждение касается уже нас самих. Всегда ли наши эмоционально-этические качества заслуживают высокой оценки? Мало кто из нас, считающих себя людьми искренними и честными, не стремится исподволь «в генералы» – если не в жизни в целом, то, по крайней мере, в конкретных эпизодах. А иначе зачем вы вообще читаете эту книгу?! Необходимость обращаться к читателю с некомфортными для него вопросами продиктована стремлением стимулировать его к объективной оценке своих ощущений и действий.
Несколько слов об авторе и о процессе работы над книгой. Автор является членом правления Альфа-Банка, одного из наиболее известных банков России. На русском языке опубликовано шесть его книг, большинство из которых выдержали два и более издания.
За свою почти сорокалетнюю карьеру автор работал в нескольких организациях – носителях различных бизнес-культур: советской, американской, французской, швейцарской и российской. Этот разносторонний опыт позволил наблюдать, каким образом вопросы карьеры решаются в разных культурах. Текущая ситуация также предоставляет возможность для интереснейших наблюдений. Банковский сектор, в котором автор работает, постоянно меняется, но сегодня эти изменения особенно резко ускорились ввиду появления все новых и новых регуляторных правил, и новых игроков, предоставляющих финансовые услуги. В процессе управления этой «движухой» приходишь к выводу, что понимание механики карьерного продвижения становится все более важным, при этом времени для учебы, в потоке постоянных изменений, становится все меньше.
Идея помочь читателям в осмыслении этой ключевой концепции возникла, когда автор писал книгу про другие универсальные концепции – успеха и счастья. В то время он ставил перед собой задачу найти смысл, скрывающийся под этими обыденными понятиями, и облечь его в истории, которые заинтересуют читателей. Оказалось, что читателям интересно взглянуть на знакомые вещи другими глазами, потому что это помогает реально изменить жизнь. Возникает любопытство, а на его волне, вооружившись забавными историями-зарисовками, не так сложно продвигаться даже по скучным дебрям.
Работа над книгой заняла около 10 лет. Автор надеется, что она поможет широкой аудитории увидеть концепцию карьеры такой, какова она есть: многогранной, неоднозначной, представляющей огромные возможности для самореализации, требующей навыков самозащиты, однако позволяющей оставаться самим собой в любой ситуации и придерживаться принципов, за которые не стыдно перед детьми.
Автор выражает признательность Юлии Толстых за техническую помощь в подготовке рукописи и Анастасии Гостевой за помощь в овладении методикой «внимательности».
Часть I
Действия во внешней среде
Глава 1
Циклы карьеры
В этой главе мы обсудим относительно универсальные закономерности, которые тем не менее можно принять за случайности, потому что их трудно заметить, особенно на ранних стадиях карьеры. Мы называем эти изначально неуловимые закономерности «циклы карьеры». Они важны для понимания процесса карьеры в целом.
Для начала заметим, что многие читатели, у которых есть дети, могли наблюдать нечто подобное. Родители, конечно, обращают внимание на то, что поведение их детей меняется в зависимости от возраста. Эти изменения вызывают у них много эмоций: «Мой сын сегодня начал ходить!», «Моя дочь выучила первый стишок!» Когда они общаются с другими родителями, выясняется, что похожие изменения происходят не только у их детей. Первоначально тот факт, что ваши дети не уникальны, вызывает удивление. Но затем вы привыкаете к этой мысли. Таким образом, многие знакомы с идеей, что возрасту или положению свойственны определенные взгляды на какой-либо компонент карьеры. Прогрессии этих изменений в различных областях мы и называем «циклы карьеры».
Наблюдение 1
Различайте простые циклы карьеры
Мы делим циклы на простые и сложные, т. е. наблюдаемые и абстрактные. Начнем с нескольких простых циклов, чтобы углубить понимание концепции.
Например, в начале карьеры люди редко мечтают сразу стать главой компании. Отсутствие подобных надежд нормально для этого этапа карьеры. С другой стороны, сорокалетний менеджер высокого уровня, скорее всего, будет их испытывать. Если же он не достигнет цели к своему шестидесятилетию, он, вероятно, оставит эти ожидания. Таков простой цикл ожидания руководящей позиции.
Если вы распознаете цикл, то его ступени и негативные последствия становятся предсказуемыми, и понятно, что нужно делать для улучшения ситуации. Те, кто жаждет скорейшего успеха, должны освоить навыки исправления ошибок уже на ранних стадиях карьеры.
Продолжим обсуждение на примере следующей уоллстритовской метафоры: «Организация – как стадо обезьян: смотрящие вниз видят улыбающиеся морды, а смотрящие вверх – голые зады». Кто-то посмеется, а кто-то подумает, до чего же точно описан цикл трансформации человеческих отношений в иерархии. Согласитесь, на каждом уровне иерархии можно встретить сходные элементы мышления и у руководителей, и по отношению к ним. Так, вы всегда считали себя простым, демократичным парнем, но вот несколько месяцев назад вас повысили. По мере привыкания к вашему новому статусу подчиненные, даже если они ваши старые друзья, начинают по всякому поводу говорить вам, что вы правы, и даже приписывать вам свои лучшие идеи. Мало того: в какой-то момент они перестают делиться с вами своими идеями, полагая, что воплощение ваших собственных замыслов для вас важнее. Если вы не приложите усилий для того, чтобы противостоять этой тенденции, вы рано или поздно потеряете связь со своей командой, а заодно и чувство реальности. В результатах опросов вы заметите, что подчиненные пишут, что они не понимают вас или что вы их не слышите… в то время как на лицах подчиненных вы видите улыбку и слышите от них о величии ваших идей.
Это предсказуемый цикл. Его ступени и негативные последствия очевидны и вполне универсальны, кроме того, если его распознать, понятно что нужно делать для улучшения ситуации.
Данный цикл можно дополнить другим циклом, особенности которого подметили специалисты в управлении систем. Они утверждают, что только из системы высокого уровня можно наблюдать за системой более низкого уровня.
В карьере данная системная закономерность подразумевает, что сотрудники низкого уровня иерархии не видят недостатки своих взглядов или поведения, пока не достигнут более высокого уровня.
Тут мы видим один из циклов личного развития – цикл более высокой степени понимания личных недостатков: вы начинаете осознавать их поэтапно, по мере прогресса в карьере или, если вы – человек внимательный, по мере «взросления».
Достаточно иллюстративна притча про другой цикл карьеры – а именно, цикл выживания неэффективных менеджеров.
Для передачи дел старый начальник встречается с только что заступившим на пост. Встреча проходит мирно, и на прощание старый начальник передает новому три конверта, а заодно желает справиться с предстоящей работой.
«А что это за три конверта?» – спрашивает принимающий эстафету.
«Когда возникнут непреодолимые сложности, открывай их по очереди: сначала первый, затем второй, и, наконец, третий конверт».
На том и распрощались. Новый начальник оказался очень усердным, однако унаследованных проблем было много. И в какой-то момент ему уже нечего было сказать руководителям в свое оправдание. Тут он и вспомнил о первом конверте. Открыв его, достал листочек и прочитал единственную фразу: «Вали все на меня». Поразмыслив, он так и сделал.
Руководство, выслушав объяснение, сводившееся к переваливанию грехов на предшественника, дало начальнику время на доказательство правильности выбранной стратегии.
Но хотя за год удалось достичь некоторых успехов, в целом ситуация не выправилась. Снова наступило время отчета руководству, и снова он вспомнил совет предыдущего руководителя. Открыл второй конверт и прочитал вторую подсказку: «Устрой реорганизацию».
Руководству идея вновь показалась разумной. Однако и на следующий год к моменту подведения итогов результаты были не радужные. Тогда он решился открыть конверт с третьей подсказкой. Прочитал… и погрустнел. Совет гласил: «Приготовь три конверта».