Страница 1 из 1

Эпоха Agile

Деннинг Стивен

Стивен Деннинг

Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов

Издано с разрешения AMACOM, a division of the American Management Association, International

Научный редактор Анастасия Макарова

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Authorized translation from the English language edition, entitled Coaching Agile teams: a companion for scrummasters, Agile coaches, and project managers in transition, 1st edition, by Adkins, Lyssa; published by Pearson Education Inc., publishing as Addison-Wesley Professional.

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from Pearson Education, Inc.

Стефани, моей вдохновительнице

Предисловие

Практически все крупные организации в мире строятся на принципе бюрократии. Стремясь контролировать все и вся, она ставит конформизм превыше любых других свойств. Бюрократия формирует касты – «мыслителей» (менеджеров) и «деятелей» (сотрудников); при этом идеи «деятелей» в ее системе игнорируются.

Современная креативная экономика нуждается в переосмыслении освященных традицией принципов и процессов управления. Перед ней стоит задача – создать организации, одновременно инновационные и эффективные, инициативные и прагматичные.

Реализация этой задачи требует внедрения не только новых практик, процессов или структуры, но и нового набора принципов управления. Из последних особенно важны четыре: прозрачность, компетенция, локализация и полезность.

Производитель стали Nucor лидирует в своей отрасли по регулярности прибыли. Компания практикует абсолютную прозрачность, и прибыльность каждого отгружаемого заказа известна всем сотрудникам. Именно рядовые работники, а не менеджеры отвечают в Nucor за максимизацию маржи.

Рост возможностей также зависит от компетенции. Возьмем, к примеру, Morning Star, самого крупного в мире производителя томатов. В этой компании нет менеджеров. Все ключевые инвестиционные решения принимаются теми, кого принято именовать синими воротничками. Многие из них разбираются в сложном финансовом моделировании (в частности, могут подсчитать чистую текущую стоимость и внутреннюю норму доходности новых инвестиционных проектов), обладают необходимой информацией и понимают суть проблем, что позволяет им находить оптимальные решения.

Если вы хотите, чтобы ваши работники думали и вели себя как собственники, организацию необходимо разделить на небольшие локальные «боевые единицы», каждая из которых отвечает за собственные прибыль и убытки (P&L). Все сотрудники должны видеть прямую связь между выполняемой работой и прибыльностью своего микробизнеса. В крупных, «монолитных» организациях такой подход отсутствует, и люди крайне осторожны в принятии решений. Они вовремя приходят на работу, но предпочитают не проявлять инициативы.

Чтобы подвигнуть сотрудников выкладываться по полной, им необходимо предоставлять возможность развития, то есть личного и финансового роста. Между тем фиксированный оклад и четко прописанные служебные обязанности, принятые во многих организациях, лишают работников стимула выходить за рамки поставленных целей. В таких компаниях отсутствует дух внутренней предпринимательской деятельности.

Эта картина полностью соответствуют тому, что автор видел в ряде компаний – сторонников Agile-управления, о котором пойдет речь в этой книге. Революция в менеджменте успешно продолжается. Настало время каждому спросить себя: хочу ли я, чтобы моя компания оказалась в авангарде этого процесса или была обречена догонять других?

Введение

В современном обществе происходит непрерывная революция, которая затрагивает каждого из нас. Ее инициаторы – не оппозиционные политические партии, не террористы и не разведка тайного госдепартамента. Эта революция осуществляется у всех на виду, и за ней стоят крупные и уважаемые корпорации.

Речь идет о революции в способе управления организациями.

Суть ее проста. Сегодня организации связывают всех и все, в любом месте и в любое время. Они приобретают способность создавать мгновенную, налаженную, персонализированную ценность в большом масштабе. Они формируют мир, в котором люди, идеи и деньги взаимодействуют быстро, легко и без больших затрат. Одним эта революция поднимает настроение и внушает оптимизм. Другие видят в ней угрозу[1].

Яркие примеры нового способа управления организациями очевидны. Такие компании, как Apple и Samsung, предлагают устройства, которые можно настроить с учетом индивидуальных потребностей и прихотей сотен миллионов пользователей. Tesla, Saab и Ericsson совершенствуют автомобили, самолеты и сети. Они не только дополняют продукты новыми компонентами, но и поставляют для них новое программное обеспечение через интернет. Spotify анализирует миллиарды музыкальных плейлистов и выбирает наиболее подходящие конкретным пользователям, основываясь на их индивидуальных предпочтениях. Warby Parker продает качественные очки по ценам, не сравнимым с теми, что предлагают традиционные ретейлеры. Такие онлайн-сервисы, как Skype, Zoom и WhatsApp, лишают десятков миллиардов долларов телекоммуникационные компании «старой гвардии», предоставляя всем желающим возможность дешевых или бесплатных звонков. Amazon показала, чего можно добиться, если стремиться создавать ценность для клиентов, а не гнаться за краткосрочной прибылью: «Это не просто самый крупный в мире ретейлер – он крупнее всех ретейлеров в мире, вместе взятых»[2]. Google очень быстро стала крупной и состоятельной компанией, начав предоставлять бесплатные возможности поиска[3]. Количество пользователей Facebook превысило население Китая. Airbnb, Uber и Lyft показывают, как сделать ценными активы, бывшие когда-то мертвым грузом… Этот список можно продолжать до бесконечности.

В то же время подъем одних субъектов рынка оборачивается гибелью других. Примеров также предостаточно. «Лидирующие компании, – отмечал аналитик Алан Мюррей в The Wall Street Journal, – упускали важный момент принципиально новой трансформации в одной отрасли за другой: компьютерная техника (от ЭВМ к ПК), телефония (от стационарной к мобильной связи), фотография (от пленки к цифровым технологиям), фондовые рынки (от физических к онлайн-биржам). И дело отнюдь не в “плохом” менеджменте. Проблема в том, что они следовали диктату “хорошего менеджмента”»[4]. Фактически «хороший менеджмент», который практиковали эти компании, в какой-то момент стал анахронизмом. Он просто перестал работать.

Спойлер: победа или поражение не связаны с доступом к цифровым технологиям или большим данным. Многие использующие их организации с традиционными методами управления достигают, однако, весьма скромных результатов. (В некоторых случаях, как было с Kodak, компании изобретают новые технологии, но им не удается продвинуть их на рынке.) Все дело в ином подходе к управлению организацией, при котором технологии и данные используются быстрее[5].

Я признателен за формулировку Алану Мюррею, который писал: «Мы глубоко убеждены в том, что наш мир переживает новую промышленную революцию, обусловленную технологией. Она объединяет все и всех, повсеместно и постоянно, в безграничную интеллектуальную сеть интерактивных данных. Это, в свою очередь, создает экономическую динамику, в значительной степени характеризующуюся незначительными либо полностью отсутствующими маржинальными издержками и возвратом к экономике масштаба и платформ». A. Murray. Six Fundamental Truths About the 21st Century Corporation // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/six-truths-21st-century-corporation. В моей книге были использованы элементы данной формулировки, но я не концентрировался на конкурентном преимуществе, создаваемом технологией либо данными. Скорее я уделял внимание различным способам управления, которые использовались при применении технологии и данных, и результату для заказчиков и конечных пользователей – созданию мгновенной, ориентированной на них ценности. В настоящее время технология и информация являются предметами потребления. См. также G. Colvin. Why Every Aspect of Your Business Is About to Change // Fortune. October 22, 2015, http://fortune.com/2015/10/22/the-21st-century-corporation-new-business-models.

Экономисты-аналитики длительное время критиковали Amazon за отсутствие целевых показателей по прибыльности и, что еще хуже, за отсутствие внимания к этому показателю. На сегодняшний день прибыль компании превышает прибыль всех вместе взятых компаний-ретейлеров, работающих на рынке. Jeff Desjardins. The Extraordinary Size of Amazon in One Chart // Business Insider. January 3, 2017, http://www.businessinsider.com/the-extraordinary-size-of-amazon-in-one-chart-2017-1.

Google была основана в 1996 году Ларри Пейджем и Сергеем Брином. Материнской компанией Google является Alphabet Inc., американский мультинациональный конгломерат, созданный 2 октября 2015 года обоими создателями Google.

A. Murray. The End of Management // Wall Street Journal. August 21, 2010, http://www.wsj.com/articles/SB10001424052748704476104575439723695579664.

Один ключевой фактор: инновации, исходящие изнутри организации, и новые технологии зачастую приводят к изменениям, в которых заказчик не нуждается и за которые не готов платить.

Конец ознакомительного фрагмента. Полная версия книги есть на сайте